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强化企业应收账款风险管理 应收账款动态管控

发布时间:2019-06-12 12:15

  只有将应收账款的风险管控与相关责任人的考核指标挂钩,才能真正落实应收账款的全流程管理

  应收账款是企业在销售产品、商品、提供劳务等过程中,向客户收取的款项和代垫的费用。作为企业流动资产的重要组成部分,应收账款管理直接影响企业营运资金的周转和经济效益。近两年来,应收账款回款难一直是困扰企业,尤其是制造类企业的主要问题,在经济下行期这个矛盾更加凸显。

  为此,如何监控应收账款以及如何处理企业的不良债权等问题,越来越受到企业的关注和重视。

  应收账款对企业经营的影响主要有以下两个方面:一是应收账款总额的高企,使得经营性现金流被大量挤占,从而影响企业的经营效率;二是逾期账款在资产比重中日益上升,也将计提的坏账准备逐年增加,同样会降低企业的资产质量。

  据统计,在市场经济发达国家,企业逾期应收账款总额一般不超过10%,而在我国,这一比例却高达50%以上,而且账款拖欠期平均达到90天左右。一般而言,应收账款拖欠时间越长,就越难以收回,而一旦形成呆账、坏账,则会严重影响企业的经济效益。

  以电器为例。自从确定了海外扩张的激进发展战略,四川长虹自1996年以来的应收账款就在不断增加,从1995年的 1900万元骤增至 2003 年的近50亿元;应收账款所占资产总额的比例,也从0.3%上升到23.3%。截至2005年第一季度,四川长虹的应收账款为27.75 亿元,占资产总额的18.6%。而其现金流净额,则从1999年的30亿元急剧下降到了2002年的负30亿元。特别是在长达3年的时间里,对其海外最大客户APEX公司的巨额应收账款毫无预警,最终酿成了重大危机,导致四川长虹出现巨额亏损,留下了十年都难以弥补的窟窿。

  为了避免出现同样的危机,企业除避免制订过度激进的发展战略,在应收账款方面,同样亦需要加强风险管控。例如,“家大业大”的上海电气集团,就把控制风险尤其是防范应收账款风险,作为财务管理的重中之重,其建立的应收账款管理体系具有以下四大特点:

  1、突出重点。关注逾期三个月以上的应收账款,特别是对资信等级较低的客户进行重点关注;并将应收账款的管理集中在风险最大的客户与款项上。

  2、简化流程。通过系统固化应收账款的管理流程,并定位项目责任人、收款责任人、责任部门接口人等,对款项回款全过程跟进;简化不必要的管理过程,提升催款效率。

  3,实时管控。每日动态更新系统应收账款和回款数据;管理层实时管控催款动态,进行必要的管理介入。

  4,精细化管理。对每笔逾期超过三个月的应收账款进行单独跟踪,通过逾期原因描述、责任部门定位、具体措施跟进,做到对每笔款项的精细化管理。

  对应收账款的管理,要从简单的财务指标向客户信用、收款过程、内部管理等内容进一步深化。具体来看,应包括事前、事中、事后三部分的风险控制。

  以跨国公司梅特勒—托利多为例,其在应收账款管理方面颇有成效,就在于严格执行了事前、事中、事后的风险控制。在事前,梅特勒—托利多中国对客户进行分析、建档和评级,了解客户行业地位、资信状况、财务运营状况,结合项目情况和产品特点,并通过模型设定合理的账期;在事中,该公司会进行发货控制、到账情况监测等,对超期30天的欠款客户将进行锁单控制;在事后,公司对账龄进行监控,建立欠款催收管理制度、销售人员催款奖惩制度、收款专员绩效考核以及第三方催款制度。这些功能都可以在信用管理系统中录入、查询和分析。

  “我们强调把大部分工作放在事前,合同签署之前就完成了对客户的信用调查。我们有一套非常详细的管理流程,已经做了十几年,取得了非常显著的效果。”梅特勒—托利多中国区财务总监郑方顺向《上海国资》表示。

  良友集团则进行统一的风险控制,要求下属企业根据经营规模、信用状况综合评定信用额度,通过财务信息化平台运行,避免不同企业对同一客户分别授信,由此规避风险。

  面对应收账款难题,上海电气建立了应收账款动态管理体系,以此加强下属企业应收账款的过程管理,规范收款行为,减少坏账损失,同时防止应收账款管理过程中的各种风险。

  该系统2012年9月上线时,四家试点公司应收账款总额占到了集团总额的70%,加上已经实现营收账款动态管理的三菱电梯,应收账款总额达到74%。按计划,上线企业的应收账款金额将达到集团总额的84%,未来目标是覆盖集团应收账款总额的90%以上。

  通过应收账款专项风险管理体系,管理层可以掌握集团应收账款的总体情况,包括账款总额和变动状况;并可以通过与竞争对手对标,了解行业应收账款情况,还可以深入了解具体款项的催款内容,例如谁在拖款,为什么拖款,企业能够做哪些事情、成效会如何等等。

  上海电气的应收账款动态管理系统,是与全面风险管理相结合的。在应收账款动态关系系统上线前,应收账款的管理,主要通过指标分析加考核的方式进行,而在系统上线后,借助管理平台实施精细化的过程管理,可以实时掌握应收账款的变动情况,形成财务和业务的一体化,提升应收账款的管理效果。

  应收账款管理并非一个部门、一个模块的职能,而是涉及到全流程的风险管理,需要各部门相互协调,包括业务部门、财务部门、管理层等进行体系协作,共同解决问题。

  财务人员根据企业特点制定详细的收款计划,针对滞期超过30天、60天和90天的应收账款,列出明细,并且制订相应的催款手册,收款人员严格执行并及时反馈。

  法律手段则是应收账款管理最后的守门人,企业的财务部门与法务部门共同制订收款销售合同,对于风险高的债务企业还需要做好法律风险防范,一旦出现逾期账款,债务人没有明确还款计划或承诺的则要诉诸法律,追究法律责任,减少企业损失。

  总而言之,只有明确权责,做到责任明确、分工具体、奖惩到位,将应收账款的回款情况、周转率指标与相关责任人的业绩考核指标挂钩,才能真正落实应收账款的全流程管理。

  对于应收账款企业要即时在收益与风险之间作出权衡,这亦是应收账款信用风险管理的核心目标

  随着市场经济与商业信用的发展,在企业众多会计科目中,“应收账款”科目变得越来越活跃。2012年全国规模以上工业企业应收账款总额达到8.2万亿元,较2011年同比增长17.6%。应收账款在企业发展过程中所扮演的角色,应当充分引起重视。

  应收账款是指企业因销售商品或提供劳务等应向购货单位收取的款项,以及代垫运杂费和承兑到期而未能收到款的商业承兑汇票。应收账款伴随赊销交易而产生,是企业向客户提供的一种商业信用。应收账款的运用,对于企业扩大销售额,降低库存量,降低存货持有成本等具有促进作用。但是,应收账款也为企业的运营带来一定的信用风险。

  一是增加企业流动资金风险。大量应收账款占用流动资金,将影响企业流动资金的周转,导致企业流动资金短缺,支付能力降低,陷入短期财务困境,严重妨碍企业正常运营。

  二是增加企业营收失真风险。在权责发生制的计量原则下,应收账款增加代表着营业收入的增加,但是本期利润的增加,并不代表本期现金流入的增加。根据会计稳健性原则,企业要对应收账款计提坏账准备金,会产生账面收入小于实际收入的低估现象。如果企业最终发生的坏账损失大于计提的坏账准备,则账面收入大于实际收入,将会给企业经营带来严重影响。

  三是增加企业机会成本风险。应收账款代表企业资金被客户无偿占有,一方面,企业会失去资金的时间价值;另一方面,企业会失去资金的投资价值。时间价值和投资价值的错失,会增加企业的机会成本,减少企业的经营业绩。

  可以说,上述风险在众多企业中屡见不鲜。例如,2013年2月,一家名为“超日”的上市公司,因超过20亿元的海外巨额应收账款无法收回,公司财务出现巨大亏空,被深圳证券交易所特别处理。之前,*ST超日公告称其2012年三季度业绩预亏9亿-11亿元,其中20多亿元的应收账款计提资产减值损失约占6.0亿-6.5亿元,正常经营损失达3.0亿-3.5亿元。

  应收账款会给企业带来收益也会带来风险,企业应在收益和风险之间进行权衡,这也是应收账款信用风险管理的核心目标。

  1、缺乏信用风险意识。企业为了扩大销售额或者增加市场份额而盲目采用商业信用进行促销。以超日为例,2011年上半年营业额增加近24%,而应收账款却疯狂地增长1.7倍以上,风险意识缺乏是超日之后财务危机的根源。

  2、缺乏内部控制体系。企业没有事前预防、事中监控、事后催收的一套控制应收账款信用风险的体系。

  3、缺乏行之有效的催收制度。企业往往擅长赊销而不擅长催收,催收方法五花八门,但成效甚微。

  所以说,把控应收账款管理过程中的信用风险,是一项系统性的工作,按时间来分,有事前预防、事中监控与事后催收三个环节。

  1、以合理的应收账款持有水平为底线。赊销交易达成与否,要根据企业的应收账款持有水平而定,而后者取决于企业的信用政策、应收账款边际收益与边际成本,以及行业情况、市场环境等。

  2、以信用政策和信用调查为前提。企业需要对交易对象进行信用调查。严格细致的信用调查,可以防范于未然,减少信用风险。

  例如长虹在2001年大举进入国际市场时,由于选择分销商不慎,没有对APEX公司进行充分的信用调查,导致海外应收账款无法收回,给公司带来巨大的财务危机。之后,长虹引入信用管理系统,确保公司在任何一个应收账款产生前,任何赊销交易对象都要通过该系统进入审批。

  3、以合法的交易合同为依据。企业进行赊销交易时,要签订符合法律规定的交易合同,合同要素要齐全,明确标明还款金额、还款形式、还款期限以及违约应承担的责任。一旦交易对象发生违约,该份合同将是法律诉讼的有力依据。

  例如长虹与APEX公司交易中,当时签订的合同极其简单,没有明确标明双方享有的权利和应承担的责任。另外,在多次交易中,APEX都以支票作为货款担保,如果APEX故意欺诈,让这些支票无法兑付,长虹的损失就不可避免。

  1、以定期的对账核算为保障。企业财务部门要定期与欠款对象进行对账,并取得有相关签字和盖章的对账单,以后一旦出现违约行为,该对账单就是提请法律诉讼的有力保障。

  例如长虹与APEX在合作过程中,长虹经常一面提出对账的要求,一面继续发货,对账管理甚至连形式都算不上,最终酿成大祸。

  2、以账款的追踪分析和账龄分析为常态。企业应随时关注欠款对象的现金支付能力,出现问题立即上报上级领导,并采取相应的处理办法。另外,企业应收账款的时间长短不一,有的还在信用期限内,有的可能已经超过信用期限,财务人员要及时分析应收账款的账龄,密切注意其回收情况。

  宝洁公司中国业务每年的应收账款回款率,都保持在95%以上,这得益于宝洁拥有一个先进的应收账款管理体系。公司密切关注每一客户的实际还款状况,并对其账龄作出统计与分析,还将实际回款期限与原定目标期限进行比较分析,发现问题立即采取措施。

  3、以提取坏账准备金为缓冲。不管企业对信用风险采取多么严格的控制,企业只要采取赊销交易,就不可避免会面对违约情况。企业应根据欠款对象的财务情况、欠款账龄等信息,及时计提坏账准备金,一旦坏账真正发生,企业财务不会发生快速波动,有利于企业的稳健性。

  例如长虹APEX事件,其2002年年报中,APEX的欠款金额为38.29亿元,已经受到市场很大的质疑。而2003年年报时,不但APEX的欠款增加了6.22亿元,而且还多了9.34亿元的其他欠款,可是长虹只计提了9338万元的坏账准备。结果到了2004年底情况突变,长虹对APEX计提坏账准备金约为25.97亿元,坏账准备金计提的不及时,让长虹发生了生死危机。

  1、应收账款催收需要责任化。企业应将应收账款催收工作,纳入相关职工的绩效考核体系,给予相应的奖励或惩罚,以此激发员工主动催收应收账款的热情,让企业减少坏账机会。

  如四川长虹经历APEX事件后,业务公司在应收账款方面的表现被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核,并作为一项关键指标,如果该指标发生严重的问题,子公司总经理就有可能在季度考核中被直接亮黄牌,乃至红牌,而得到两次红牌就必须降职或下课。

  2、催收方法要灵活多样。对于不同性质的应收账款,催收的方法应该有所不同。从时间角度看,对于账龄较短的应收账款,催收应以提醒为主,以免破坏与客户的关系;对于快到期的应收账款,需要增加催收力度,可由催收人员直接与客户交涉,但要注重以理服人,软硬结合;对于多次催收仍不还款的客户,企业可以采用法律诉讼方式强制解决。

  根据长虹公司的相关规定,一笔应收账款账龄超过10天,需要电线天,需要专人催收;一般到了60天,集团总部就会开始启动法律程序。

  从客户角度看,客户不还货款一定有其原因。对于有钱拒还或者故意延期偿还货款的客户,企业应该主动、频繁地向客户催收,或者可以采用委托第三方的方法;如果客户因经营出现问题而无法偿还货款,企业应该接受非货币性资产作为抵偿;若客户无法起死回生,企业应及时通过法律途径解决,尽量在客户破产前收回货款。

  财务专项规划设想构建“三个层次、两个中心、一个平台”管理体系,推进集团公司财务职能全面转型

  作为一家老国企,上海机场(集团)有限公司的财务转型之路颇有特色,既要突破传统的思维观念,又要建立现代财务管理体系,这一破一立非朝夕可以完成。从2007年开始,上海机场集团就在整体战略转型的体系框架下,开展财务专项规划。六年间,财务信息化已卓见成效,全面预算、资金管理以及内控体系建设也正在全面推进中。

  但在朝着建设亚太地区航空枢纽及现代企业制度两大长远战略目标迈进的进程中,财务转型仍然任重而道远。近日,《上海国资》就财务转型的话题对上海机场集团财务总监曹文建进行了专访。

  曹文建:在任何城市,机场都是公共基础性质的产业,也是一个城市的门户,具有一定的垄断性。上海虹桥机场曾经是一个准军事化管理的单位,多年来基本沿袭老国企的管理方式。这种独特的行业背景,使得机场行业对外的开放度较低,管理运营都自成体系,财务管理模式也相对较为保守。十年前,机场集团财务的主要功能,基本停留于“记账”和“出纳”这两个最基础最原始的职能上,对财务管理的作用也不甚了了,普遍存在着安于现状的心理,改革的内在动力比较缺乏。

  曹文建:随着改革开放的不断深化,机场集团对自身管理提出了与改革开放接轨的崭新要求,明确了集团发展的两大战略目标:一是建设亚太地区的航空枢纽,二是建设现代企业制度。现代企业制度的一个核心内容,就是财务管理。于是,我们不断地思考财务管理如何提升管理定位、扩充管理内涵。上海机场要成为现代化的国际机场,内部的管理机制必须有所变革,财务管理也是在这样的大背景下开始了转型之路。

  曹文建:当时,正值集团领导班子换届调整。在新一任董事长的带领下,集团公司的第一要务,就是着眼于集团未来的发展战略,从更长远的角度思考企业发展的方向。2005年集团公司聘请了麦肯锡咨询公司,在整体战略的框架下,启动了包括财务、人力资源、企业文化在内的六大专项规划。其中,财务专项规划于2007年正式启动,选择了IBM[微博]公司为咨询顾问,于2009年完成规划的编制工作,并着手实施财务专项规划的落地。

  曹文建:财务专项规划是顶层设计的思路,目标是推进集团公司财务职能的全面转型——从传统管理型向价值管理型转换,设想构建“三个层次(战略决策支持、日常运营支持、财务服务支持),两个中心(财务共享服务中心和资金结算中心),一个平台(统一的财务信息系统平台)”的管理体系。未来财务管理的重心,将逐步从交易处理转向管理控制和决策支持,并实现财务管理的四大职能角色定位,即“战略决策的有力支持者、全面预算的有效管理者、财务风险的有效管控者以及经济交易的高效处理者”。

  财务专项规划的实现途径,以财务信息化建设为支撑,以财务人员委派制为组织保障,以全面预算管理、资金集约管理为抓手,以健全内控体系为推手,实现财务资源的优化配置,最终实现并提升财务管理创造价值的能力。

  曹文建:我们集团的管理后台信息化建设,相对有所滞后,但就集团内部而言,财务信息化是先行的。现在财务信息化已经做到第三期。第一期从财务核算着手,当时集团下属企业的财务电算化软件各不相同,整个集团的财务信息无法整合到一起,所以第一步我们进行了信息系统的整合,初期由集团总部强势推动,在集团范围内统一系统平台、统一核算规则、统一信息标准,为今后数据信息的整合应用打下基础;第二期是资金管理和合并报表模块建设,已经完成合并报表模块的设计和上线运行,资金管理平台在母公司和主要投资企业已经开始运行;当前已进入第三期,主要是开展全面预算管理系统、财务分析展示系统的开发建设。

  曹文建:最难的还是陈旧的管理理念的阻力,其次是管理流程的变化致使管理行为方式改变所产生的不适应。财务是集团管理整合的中心环节,牵一发而动全身,这让财务部门处于集团改革转型的风口浪尖。在信息化建设第一期推进的时候,确实遇到了较大的阻力。但是到了第二期、第三期,缘于管理理念的逐步改变,同时也尝到了信息整合、效率提高的甜头,各单位争相要求纳入先期试点范围。这表明,随着财务专项规划的推进,各单位从主客观上都认同并愿意接受这种变革。

  曹文建:财务信息系统建设项目实施至今,已经完成集团公司合并范围内57家独立核算单位财务核算NC系统的上线运行,集团内实现统一的会计科目及辅助核算(4级699个科目),也完成统一的客商档案(包括航空公司、集团所属单位2大类共245个客商)和固定资产分类。通过NC系统,集团内部核算流程更加规范优化,收入的核算与管理也得到加强,以往内部交易对账难的问题也得到解决。

  但财务信息化的实现,亦对其他业务的管理后台系统提出了相应要求,财务信息系统只有与其他业务系统有效衔接,才能充分发挥其在战略决策支持、日常运营支持、财务服务支持方面的职能作用。近年来,集团主要领导非常重视管理信息系统之间的整合,这项工作正在大力推进中。

  《上海国资》:此前您提到了全面预算管理系统建设问题,在全面预算这一块机场集团做了哪些工作?

  曹文建:此前机场集团在财务预算执行偏差率方面,问题较为突出。经过分析,原因主要是战略、计划和预算之间缺乏有机互动联系,上下级单位信息不对称、预算编制基础薄弱,导致年度预算对日常经营的指导和调控作用较弱,实际执行情况与预算之间偏差较大。对此,集团公司制订了《全面预算管理实施方案》,并开始着手建设全面预算管理信息系统。在预算管理中,强调预算管理模式与集团管控模式相适应,各层级要有和本层级对应的预算管理重点;强调预算编制要科学严谨、预算执行要刚性约束,预算考核要公允严明,做到事前、事中、事后的全过程管理。几年来,通过建立战略规划、经营计划、全面预算的互相联动,以及各级预算单位上下联动的体系,预算编制质量显著提高,预算管理收到明显成效,近年来预算执行偏差率已经控制在较好的幅度范围。

  曹文建:机场集团的财务转型已经走出了一大步,有了明显的提升。下一步,我们将逐步推进财务信息系统与人力资源、资产管理等核心业务管理系统的整合与衔接,实现管理信息系统的“大集成”、“大平台”,使财务管理能真正为集团管控和决策提供支持。

  为进一步满足集团公司战略协同管控的需要,集团内部还将进一步推动财务组织的专业化和垂直化管理,努力推进财务人员委派制度,加强集团财务核心调控力,打造一支符合价值管理创新要求的财务管理团队。

  目前,机场集团正在启动新一轮的战略规划修编,将结合新修编的战略规划,对财务专项规划及实施内容进行充实和完善,进一步发挥财务管理在创造价值和推动企业实现战略目标中的重要作用。

  N3软件产品在嘉陵集团快速施行,给集团的资金管理带来了良性的周期性调节与优化

  作为国家级大型企业集团,中国嘉陵集团前身为嘉陵机器厂,原是创始于1875年的上海江南制造总局龙华分局,1938年内迁重庆发展。1979年嘉陵实施“军转民”开发生产摩托车,是中国发展摩托车产业的奠基者和引导者。目前集团总资产达50多亿元,员工10000余人。

  经过近20年来的发展,嘉陵集团已成为中国摩托车之王、全国优秀企业、全国质量效益型先进企业、资信等级AAA级。集团本部是GJB/Z9001质量体系、ISO9001质量体系、ISO14001环境体系认证企业,“嘉陵”商标是全国驰名商标,中国摩托车第一品牌。

  随着嘉陵集团民用摩托车市场快速拓展,销售分公司及其网点遍布全国,集团规模日渐增大,资金管理这块的问题也随之凸现。

  首先,集团账户多资金分散,“双高”现象严重,资金规模优势并不明显。集团使用账户最多时达上百个,大量的资金分散在各地,收回过程缓慢,集团无法灵活调配各账户资金以形成规模优势,集中投入的新项目建设。而在集团内部,一边是效益稳定的分公司资金沉淀在银行,另一边是急缺资金的公司单位需要向银行贷款,导致存贷款双高现象严重,财务费用有增无减。

  其次,集团资金信息不透明,决策无依据。集团使用财务软件加网上银行,而各地的分公司和销售点及加盟商甚至连网上银行也没有,各账户资金流出入动向需要通过每月的财务报表汇总,导致集团决策层作关键性决策时,无法提供有力的资金分析依据。

  第三,资金审批过程长,支付效率低,外地分公司付款申请麻烦。集团的付款审批环节多,需要人工拿着单据从部门相关领导、分公司领导、集团领导等一级级地跑,如遇相关领导出差,付款会被搁置下来,造成支付效率低,影响企业信誉。外地分公司的付款申请,还需要将单据票据寄到集团总部,审批过程麻烦并有一定的风险。

  第四,由于资金收入支出频繁,财务人员工作量大、效率低的问题更为凸显。嘉陵集团属于离散型制造行业,摩托车零部件繁多,销售网点遍及全国各地,牵涉到众多上下游的工厂、销售商与供应商,即使财务人员在网上银行以及银行柜台之间来回奔波,资金支付与收入的效率依然十分低下。

  此外,内部往来支付笔数多,资金在途量高,也导致资金使用效率降低。一笔汇款从A分公司到达B分公司,要经过A公司出纳->

  银行->

  B公司出纳的流转过程,加上中途贻误或跨银行转账操作,造成资金在途时间长、在途量大、资金体外循环,无法带来更多的收益。

  第五、票据使用混乱,使用不清晰则是集团面临的资金管理规范化问题。嘉陵集团可以开具银行承兑汇票,也会收到其他企业开出的银行承兑汇票,以及重空凭证等票据,由于没有良好有序的管理规范,使用混乱、不清晰,也给财务人员造成了困扰。

  针对上述问题,嘉陵集团经过多番考察,选择国内领先的资金管理企业九恒星旗下的N3软件产品,建立了集团资金集中管理的网络系统。

  经过快速的施行过程,N3软件简单、实用、稳定的功能特点,给集团的资金管理带来了良性的周期性调节与优化。从资金集中率、透明度、审批效率、工作效率等诸方面达到了预期效果。

  首先,取消各分公司多余账户,集中资金资源,集中率达90%。集团各分公司、销售点、加盟点都只保留收付款专用账户;分公司将收款定期向集团总部进行资金的主动上划,同时又可将各销售点以及加盟点的账户资金进行上划调拨。而集团总部则根据财务计划定期向各分公司账户下拨费用,做到资金的有效归集。集团集中了资金资源,可以投入到有发展潜力的项目中去,从而减少向银行的贷款,降低财务费用,并可凭借集团资金归集效应,向银行争取更优惠的政策。

  其次,开通银企互联,提高资金透明度。集团开通银企互联,结合N3的账户管理,集团的管理层可以实时查询账户的交易余额,历史交易明细以及资金的流入流出情况,提高了资金的透明度,并可以有效的控制资金使用风险,为集团的重大决策做出重要的依据。

  通过N3的支付管理流程,各分公司出纳到集团总部进行集中办公,根据付款类别、金额分别配置不同的付款逐级审批流程。提单人可以根据单据流程状态查看单据流向到了哪一个环节,无需再人工拿着单据登门找各领导审批。公司领导如果在外地出差可以通过互联网访问N3,随时随地做到付款申请单的及时审批。外地分公司,通过互联网访问系统,进行付款申请提单。N3的付款流程大大方便了相关的使用者,提高的资金的申请效率。

  同时,财务人员付款收款的工作效率也大为提高。通过N3的付款管理与收款管理,财务人员只需通过批量下达银行支付指令,使得付款及时到达对方账户,节省了往来奔波的大量时间;通过收款确认功能,还可将不清晰的无法确认的收款记录进行公开认领,让成员单位自主确认,消除了财务人员的困扰。

  实现内部资金的统一调拨,则帮助嘉陵集团提高了资金的使用效率。通过N3的资金调拨功能,将集团内部的账户之间做到资金内部循环,减少了资金的在途时间和资金占用量。从A分公司到B分公司的资金划拨,只需一个提交按钮,就可以轻松完成,免去了资金在各分公司的出纳间流转,以及不同银行之间流转的环节,提高了资金的循环使用效率。

  最后,通过集团票据统一管理,使得票据的使用变得更加清晰。通过N3的应收票据管理、应付票据管理、重空凭证管理,集团的资金部门将所有的票据集中起来进行统一的库存管理和支出使用。应收承兑汇票和重空凭证还可以与银行支付进行同步的支付操作,做到票据与现金的结合,实现多方式多渠道的支付过程,方便了财务人员的灵活操作。

  N3与嘉陵集团的资金管理相结合。管理层可以通过N3实时监控各成员单位账户资金的流量、流向及头寸调剂,提高了企业对资金的了解、使用、控制的能力;在确保资金安全的前提下,显著提升企业资金的使用效率,降低企业的财务成本近30%。N3提高了集团资金的周期性调节与优化,为创造财富,增加收益作出了贡献。

  近两年,实体经济面临的大环境形势十分严峻,需求不振与产能过剩并存,经营成本持续上升:应收账款也不断增高,三角债问题又有抬头。此种状况直接导致银行不良贷款率呈现走高的趋势,各类金融欺诈的发案率也有所上升。本文将着重探讨保理业务中隐藏的风险以及预防措施。

  在信贷紧缩、经济下行的周期,银行对于传统信贷业务的审批一般较为严格,而保理融资作为一项贸易融资产品,准入门槛明显低于传统的流贷等业务。一些企业实际上业务并无起色,需要借助银行中长期贷款来摆脱资金的压力。有的银行客户经理便以保理融资的名义为其申请银行授信,但因经营操作仍停留在传统信贷业务水平,最终导致出现了保理逾期违约等问题。

  实际上,银行开展保理融资业务关键在于如何识别把握客户企业的应收账款质量风险。以某企业财务报表的数据为例。其一,报表上银行融资大幅增加的同时,“其他长期借款”余额也在同步增长,可以推断该企业向银行申请融资的渠道可能出现了问题,不得已转而向民间举债借贷。其二,“应收账款”占了销售收入的一半以上,表示该企业的应收账款账期过长,或者是逾期的应收账款没有提列坏账。其三,报表中“无形资产”的价值认定也存在不确定性。其四,财务报表数据显示,企业2012年总资产呈现增长,但其应收账款、其他应收款、无形资产和长期投资也都在增长,现金反而是减少的,而银行借款是增加的。由此可见,表面上看该企业的业务是在增长,但企业应收账款的质量并不理想,所以这家企业不适合做保理业务。

  当然,保理业务仅靠企业提供的财务报表进行书面审查是不够的,银行客户经理还必须对企业进行实地调查核保。如果无法了解到企业融资的真实需求,那么其应收账款的可靠性也将大打折扣。

  对于那些行业风险性大的企业,银行大都不会提供保理融资服务。例如,为企业或银行某个系统开发项目的软件开发公司。虽然该类企业提供劳务服务所形成的应收账款,也能将债权转让给银行,但其项目验收的标准很难清楚地定义。如,某家上市的系统开发商承接了某跨国公司系统开发的项目,签约后就拿这份合同向银行申请保理融资。合同初期买方付款还算正常,到了系统开发商提请项目验收的时候,正值股市大跌,公司股票的市值跌去了70%,现金流也出现了问题。业主担心开发商一旦倒闭,系统上线后将无人维护,于是找出种种理由拒绝继续投资,包括系统有瑕疵、开发人员流动频繁导致服务质量差、操作界面不支持最新的浏览器等,最终双方协商解约。如果银行为其提供保理融资,就会面临失去还款来源的困扰。

  从理论上说,应收账款债权转让给银行后,一旦卖方倒闭,银行仍能以债权人的身份向买方主张自己的权益。但类似上述服务所形成的应收账款,卖方倒闭就意味着无法继续提供服务或是之后的维修保养,买方就很有可能主张商业纠纷而合法地不付款。因此,银行需要把卖方自身的信用评估放在首要的位置来考虑。

  对于买卖方内外勾结向银行骗贷行为,实际上是防不胜防的,即便银行行长也无法保证下属客户经理不会与客户相勾结。但银行内部管理严密,职责分明,相互制衡,是能够有效把控保理业务风险的。

  目前不少银行把保理业务当成传统的流贷业务来做,对于授信审批流程没有作任何改变,仍由客户经理将业务提交给授信审批部门审查审批,缺什么再通知补什么;有的银行允许企业把三个月账期的应收账款在一年时间内循环提款,也不控制其还款来源。如此简单的授信审批流程,是很容易被人钻空子做手脚的。

  很多银行办理保理业务时都会引进信用保险。有关数据显示,目前我国信保项下国内保理约占整个保理业务量的2.5%左右,而国际保理的占比却高达28%左右。可见,银行引入信用保险机制,仍以进出口贸易为主。因为国内银行很难取得境外买方的信用资料,也无法对境外客户做信用评级和风险认定,只有引入保险机制才能较好地缓释保理风险。而政府对于出口信用险亦有保费补贴的政策支持,由此造成了出口险远超过国内险的情形。

  但是,银行在与保险公司的合作中也发现有一些问题。比如:保险公司承保时,不会对交易方的贸易背景及其资信情况进行调查,买方只要自证已付款,保险公司即可解除责任,但银行通常要求买方按合同进行付款,尤其是保理业务,保险公司的免责与银行的实际需求存在矛盾。为此,建议保险公司根据银行的保理需求作出相应改革,以更好地运用信用保险这个工具。

  (1)卖方受担保圈影响,企业资金链断裂。银行卖方客户与其他企业存在互保关系,由于其他企业发生问题,遭遇多家银行的收贷、抽贷,引发担保链危机,无法正常归还银行融资;

  而在无商业纠纷情况下,买方拖欠账款的原因则可以归纳为两个方面:一是买方经营情况恶化,或出现暂时经营周转问题;二是银行在融资前未做好买卖方交易支付习惯的调查,未能设置合理的宽限期。

  1、授信审批意见未对保理业务的应收账款转让通知方式、贸易单据提交等提出明确要求,导致后续保理业务的操作依据不足。如银行授信审批意见未明确是隐蔽型保理业务,业务经办部门却在后续操作时使用了无需通知买方的应收账款转让通知书格式,最终均按照隐蔽型保理业务来操作,导致出现买方付款随意性及间接付款的问题。

  2、逾期保理业务的绝大部分为隐蔽型保理业务。应收账款转让时未通知买方,发票上未标注转让条款,也未变更回款路径,并由此导致账款现金流失控,发生间接付款,第一还款来源落空,而大部分发生此类风险的银行均未采取有效手段来防控这一风险。

  3、在隐蔽型保理业务中,对于存在间接付款的情况,银行未能及时跟踪回款,落实有效催收。对于买方回款的时间、发生迟付、少付的原因,是否是卖方用自由资金归还融资等情况都不掌握,这些都可能引发买方付款被卖方挪用、卖方虚构贸易背景套取银行融资等风险隐患。

  1、加强贷前调查,尤其是卖方的履约能力。必要时还包括应收账款的回购能力以及买卖方的交易习惯、交易记录等。

  2、授信审批时,应明确是公开型还是隐蔽型。明确应收账款转让通知方式,付款是否允许存在间接付款,确保后期业务操作有据可依。

  3、审慎开展隐蔽型保理业务。在充分揭示其风险的基础上,采取有效管控手段:(1)严格把控卖方的准入门槛;(2)重点调查交易背景是否真实,办理业务的线)严格按照制度要求,预留转让通知书和在必要时提示买方;(4)尽量要求卖方在发票上指定保理专户作为回款专户;(5)加大回款跟踪力度,强化催收管理,确保保理融资安全收回。

  在企业的兼并重组过程中,要考虑到交易的法律形式和经济实质对税务处理的影响

  在企业内部重组以及收购兼并活动中,对重组交易如何进行安排,是相当重要的。随着社会经济的发展,重组过程的交易安排往往十分复杂,涉及到企业营运的各个方面,包括企业的融资安排,治理结构,风险控制和交易的税收影响等等。还包括对重组交易采取怎样的法律形式。

  2008年新企业所得税法实施以后,国家税务总局陆续通过财税[2009]59号和国家税务总局公告[2010]4号,对一般形式的企业重组和兼并所得税处理作出了进一步的规范。然而,在实践中,由于企业重组兼并在法律形式等方面的复杂性,仍然有许多税务问题存在困惑。本文试图讨论在重组和并购中发生的一些特殊交易的税务处理,并就有关重组的法律形式以及经济实质对税务处理的影响作初步探讨。

  案例一:据媒体报道,某地税务机关对一起房地产股权转让进行了调查。调查中发现,房地产公司A向房地产公司B转让了其子公司X的全部股权,X公司的主要资产为一块尚未开发的土地。税务机关在充分讨论相关事实后认为,A公司转让X公司的股权的实质,是转让X公司拥有的土地,因此要求企业就有关股权转让缴纳土地增值税。

  案例二:M公司投资设立H公司,注册资本为800万美元,因为业务不佳,M公司与S公司讨论了对H公司进行重组改造的事宜。此后,M公司于2009年对H公司进行了减资注册资本,减为300万美元;而H公司同时向S公司借款500万美元,借款合同中规定S公司可以对此债务在24个月内选择以债务增资。2010年底, S公司行使了该项权利,根据双方就增资达成的协议,H公司注册资本变为600万美元(200万美元资本公积),其中M公司和S公司同时持有50%股权。税务机关在了解这一事实后,要求M公司就这一交易按股权转让计算,并缴纳企业所得税。

  案例三:一家外国企业Y,拥有中国境内企业D公司10% 的股权,2011年由于该外国企业的母公司E经营不善而清算,Y公司的股权在清算财产分配中,被分配给了E公司的股东F公司。根据中国税法有关间接转让的规定,上述交易按间接转让进行了相关的申报。

  在以上三个案例中,关键问题只有一个,就是三个交易发生的变化中,是否构成以及构成怎样的“转让”行为。在案例一中,法律上发生变更的是企业股权,而税务机关的主张则将其作为了土地的转让;案例二中,法律上发生的是增资行为,而税务机关的判定则认为是发生了股权转让;案例三则是对于清算过程中发生的股权权属变更,应该如何作出判断的问题。就三个案例而言,案例一对交易的经济实质判断究竟如何不能明确,但在法律依据上却因为土地增值税法规中没有一般反避税规则而可能有所不足;案例二,由于增资和转让在最终利益流向上有本质的区别,虽然企业的最终控制权发生了变更,但从经济实质上仍不能轻易将其作为一个转让行为来处理;对于案例三,在目前的中国所得税法反避税规则下,如果相关的事实判断有依据,可以在一定程度上认为是在更为充分的税法依据下作出的判断。

  上述三个案例都是存在于并购重组过程中,由于法律形式和经济实质间存在差异而产生争议的例子。在税法的规则运用下,虽然对于这三个案例本身可能都有着见仁见智的判断。但是可以在并购重组中充分衡量和考虑的问题,是如何对并购重组交易的法律形式和经济实质作出符合税法规则的判断。

  未来几年,中国税务机关在反避税领域不断加强监管,对税法的规范也不断地在法律形式和经济实质中寻求着新的平衡。在企业的并购重组过程中,如何根据现有规则对各种纷繁复杂的交易进行税务判断,是企业并购重组中税收风险管理的重要问题之一。

  基于对税法规则的理解,企业也许可以考虑通过以下步骤和方式对并购重组中的风险进行评估并做出合理的应对。

  首先,企业应当合理分析和确定业务重组过程中的法律交易形式,明确法律形式下的权利义务,以确定相关交易在法律形式上的合理性。并购重组往往涉及复杂的交易安排,如何对复杂的安排进行分解,从而明确其法律关系是十分重要的。例如,对于对赌协议,应该如何判断交易的主体和相应的支付义务类型?对于附有选择条件的合同条款如何合理界定其在税法上的效力。企业应当充分尊重法律形式,并在法律安排的基础上对税务处理进行分析

  其次,由于并购重组概念复杂的内涵和外延,企业还需要在适用税法时充分考虑交易的经济实质。通常而言,确认交易的经济实质,可以从交易的目的和最终结果入手,这也往往是税务机关考虑相关问题的入手点,特别是,企业可以通过比较分析的方式,在比较不同交易形式下的税务影响中,了解税法对于交易的经济实质的解读。

  最后,虽然税法的规则本身既有对法律形式的要求,也存在对于经济实质的判断,两者之间的联系往往需要根据具体的税法规定在交易中进行判断。然而,事实上,在税法并未有明确的规定之时,以尊重交易的法律形式为原则,考虑经济实质为特殊,仍然是一个可以借鉴的立场。这两者间的联系,最主要的方式就是对交易目的的判断,从另一个角度说,在税法穿透法律形式而追求经济实质的过程中,除了特定的交易需要外,最本质的动力就在于反避税的需要。亦即为了防止企业通过交易形式的安排,来不合理地税赋。正因为如此,在考虑并购重组交易过程中,如何判定交易的目的或者商业实质就显得非常重要。其一,合理明确交易的商业目的:通常而言,在发生并购交易安排时,各种交易的法律形式安排往往会产生对交易重大的商业影响,对交易形式的变更并不能简单地建立在税务考量上。然而,这一点往往在并购或重组交易发生在关联方时受到挑战,也因此,从交易的最初开始就通过各种方式明确交易安排的目的十分重要。

  其二,在并购交易中,判断交易的经济商业实质往往需要考虑以下的因素:1、交易不同的法律形式的影响;2、交易相关事实对于商业目的的佐证基础;3、通常情况下类似交易的惯例和形式;4、交易各方对交易的贡献和控制,以及谈判过程;5、交易的最终目标和未来的经营安排计划等。企业需要充分考虑这些因素来明确对交易商业实质的说明。其三,如果企业希望某种特殊的交易方法或交易形式,也需要充分考虑与相关税务机关沟通的必要。

  在企业的兼并重组过程中,考虑到交易的法律形式和经济实质对税务处理的影响,虽然很难找到明确的税务规定来对并购重组中的税务处理在法律形式和经济实质上进行具体指引,但在实践中,无论是考虑经营的需要还是日益发展的税收监管,特别是在国际税法反避税规则发展的大背景下,都要对所可能涉及的税务问题有足够的重视和事先筹划,这将对相关的税务风险控制有着重要的作用。

  对于并购和重组,此后我们还将继续讨论,如您对于并购重组中的问题有更多的探讨或建议,可以联系德勤税务服务团队。



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