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PMP®项目管理考试关键术语和复习要点

发布时间:2019-09-08 11:07

  很多PMP®学生都说PMBOK® Guidek看起来非常枯燥,尤其是关键术语很难记住,所以在这里将资料整理到一起,有助于大家收藏,有时间就打开看一点。其实学习就是循序渐进的,如果能把以下内容掌握,对于看其它资料有很大的帮助,希望给大家带来非常大的收获。

  组织机构通常是以下形式的一些组合,包括:功能化、项目化和矩阵化。矩阵化中又包括弱矩阵( Weak matrix )、平衡矩阵(Balanced matrix)和强矩阵(Strong matrix)。

  项目综合管理、项月范围管理、项日时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项日人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项日采购管理。

  找出存在的新项目或者项目阶段,并且提交相关资源来开始该项目或者项目阶段。

  项目限制约束着项目组可以做出的选择,并且限制着它们的操作。有时这些限制对采取的操作有决定作用。时间、预算和质量是最常见的限制。假设是指人们认为应该是真的或者应该实现的条件。

  回报期是指公司在项目的产品中收回项目投资所需要的时间、回报期是通过累加预期的现金回流并且把这个值与初始投资进行比较来确定的,也就是算出现金问流需要多长时间能够等于初始投资。

  NPV大于0的项目应该被接受,而NPV小于0的项目应该被拒绝。具有较高IRR值的项目应该优于具有较低IRR债的项目而被接受。IRR是当NPV等于0时所做的贴现率,而IRR假设以IRR的比率再次进行投资。

  项目章程是对一个项目的存在所做的官方确认的文件。它表明组织机构要向项目中投入相关的资源,委任项目经理并且表明该项目的目标和可交付对象。

  项自章程的签发过程保证了所有各方都阅读了该章程。同意其中的内容并且准许项目的开展。重要为项目干系人尽早参与到项目中就很可能保证他们随着项目的进展仍然参与其中。

  范围说明是未来项目决策的基线。项目目标和可交付对象以及它们的可以量化的度量方式都记录在范围说明中,由项目经理和项目干系人用来确定该项目是否成功地完成了。

  范围定义的工具和技术是分解和WBS模板。分解指的是把可交付对象分成对应具体工作的、可以管理的工作单位。范围定义的输出是工作分解结构和范围说明更新。

  范围管理计划描述的是在项目开展过程中如何更改项目范围,以及如何请求这种更改。这里详细规定了项目范围更改的可能性有多大。出现的频繁及造成的影响。

  WBS是一个面向可交付对象的结构。它使用来自范围说明或者类似文档的可交付对象,并且把它们分解成有逻辑关系的、可以管理的工作单元,第1层是项目层,第2层是主要可交付对象层或者子项目层,依次类推。任何WBS的最低层都称为工作包。

  沟通管理计划确定了项目干系人的沟通需要。这份文档中记录着哪些信息将被发布、发布给谁以及发布的时间,其中还记录着如何收集、存储、归档和更改以前发布过的资料。

  专家判断,类比估算、基于数量的项目期和保留时间。能够指出成本估算使用的工具和技术。类比估算、参数化建模、自下而上的估算、计算机化工具及其他成本估算方法。

  类比估算是一种自上而下的估算技术,使用专家判断和历史信息。自下而上的方法则是对每个工作项进行估算,然后算出总数。

  降低成本、提高生产率以及减少返工。这些都是满足质量要求带来的优点,是在制定质量计划(Quality Planning)收益/成本分析中发现的。

  定性风险分析确定的是识别出的风险将对项目产生的影响和项目将出现的可能性,并且按照这些风险对项目日标造成的影响的优先级关系来排列。

  它说明一旦出现了识别出的风险,需要采取哪些活动来响应。这里需要包含所有识别出的风险、风险说明、这些风险如何影响项目目标以及指定哪些人来管理这些风险响应。

  对于在公司里具有高价值的长期项目应使用固定价格合同,对于在项目期间早期就进行大量投资并且有相当不确定因素的项目使用成术退还合同;时间和材料合同是固定价格与:成本退还合同的一种结合形式。

  关键路径是指其活动期加起来形成最长的完整路径的相关活动,可以使用向前处理、向后处理和浮动时间计算方法。

  这是一种加权平均技术,使用了三项估算:乐观、悲观和最可能估算。这种方法使用的公式如下:[乐观值十悲观值+(4 x最可能值)]/6

  当一个人尽最大努力工作并且所有较低的层次都已经满足时,最后是自我实现层次。

  询价过程是指从厂商获得投标和提案。供方选择是指接收这些投标和提案并且选择一家厂商。能够指出供方选择过程中使用的工具和技术的名字。合同协商、加权系统、屏蔽系统和独立估算。

  这是一个质量管理过程,关注的是确认项目符合和满足项目的质量标准的要求。它关注的是工作的正确性。

  这个过程收集和报告与项目进展及项目完成情况有关的信息。报告项目执行时常用的技术是挣值分析。

  它们是记录在文档中的过程,规定了如何提交变更请求以及如何对变更进行跟踪和批准,并且他们记录了批准相关活动所需的权威级别。

  CCB就是变更控制委员会,这个机构有权批准或者拒绝变更请求。他们的权威是由相关组织机构确定和列出的。

  它是变更控制的一个子集,说明了项目产品的特征,并且保证了说明的准确性和完整性。

  把关系建立在互相信任的基础上,并且接受、认识和遵守不同的文化差异和道德信仰。



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